营销战略定位
营销战略定位概述
美国市场营销学者E·J·麦卡锡认为,市场营销战略是指确定目标市场并制定相应的市场营销组合。营销战略定位实质上就是通过规划,制定企业发展的宗旨、目标,使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程,这种定位表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。因此,营销战略定位是一个动态的过程。按美国哈佛大学迈克尔·波特教授在《竞争战略》一书中的说法,成功企业的市场营销战略不外乎三类:一是成本领先战略,即企业致力于达到生产成本和销售成本的最低化;二是差异化战略,即企业致力于创造有显著差别的产品线和营销方案,以便有可能成为本行业的市场领导者;三是集中化战略,即企业将力量集中在为几个细分市场的服务上,而非追求全部市场。企业怎样结合自身的情况和营销环境在这些战略中加以选择和确认,实质上就是一个战略定位问题。战略定位是相当重要的,因为它解决的是企业带有长期性、全局性和方向性的问题。
营销战略定位的要点
定位的本意为“确定品牌在顾客心智中的位置”,它指出营销和商业战争并不发生在任何的街道和商店,而是发生在顾客的心智中,顾客心智是竞争的终极战场。定位已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而,定位在实际中的应用并不如人意。廓清对定位的错误认识,对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说,实是当务之急。
战略定位的三个要点
第一:品牌是商业竞争的基本单位
波特则是以企业作为战略的基本分析单位,因而认为三种基本战略(成本领先、差异化和聚焦)不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态,其理论为人诟病也正在于此。
实际上,企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌,也必须随竞争环境的变化,发展出新的产品类别,建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。
需要指出的是,《蓝海战略》也认为“企业”不是合适的分析单位,但它以阶段性的战略行动(即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”)作为基本分析单位也没有抓住本质。因为企业的运营是连续的战略行动,不停地开创蓝海既不可能,面对模仿者的跟进(事实上你应该欢迎对手,这样市场才会变大),蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”,企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展,而这除打造强势品牌之外别无他途。
品牌能够被特许、转卖的事实,也说明品牌才是最佳的经营单位。
因此,里斯和特劳特的定位论认为,营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临:“Marketing”(营销)概念本身将会变得过时,被一个叫做“Branding”(打造品牌)的新概念所取代。
第二:战略应该自下而上产生而不是自上而下
这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术(这时是战术层面上的定位),然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向,从而最大化地开发这个战术(上升为战略层面上的定位)。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子,战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。
波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说:“我赞成用一套分析技术来形成战略。”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上,阻碍他们-全球品牌网-深入了解具体市场,而且信息的收集也不容易,若完全照此实行,操作的时间必然太长,等分析完成时,市场状况可能已经发生变化了。
也许指出这一点会让许多人不舒服:本质上,科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP方法,也是这样一种自上而下的过程,它首先考虑的是企业想做什么,然后才在执行层面上寻找差异化的定位。与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比,这种方法恰好是打了一个颠倒。
